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141
インテル株式会社代表取締役社長
吉田和正さん

思考は相当訓練されたと思います

吉田

まず入社翌年からフォーカルという人事考課があって、まず自己評価を書きます。その自己評価の中身っていうのは、3つから5つ、主な達成事項を書きなさいというものです。なるべく定量化するものを書きなさい。そして、自分の強みは何だと思うか、というところを書きなさい。そして、今後の課題も書きなさいと。2ページ以内で全部書きなさいというものが、最初のフォーカルから来るわけですね。

ただ単に、「達成したこと」ではだめなのですね。すごく定量化しなきゃいけないので、まあそういうところをずいぶん直されながら、自然に訓練されていきます。

そういった、年に1度のフォーカルのほかに、四半期に一度MBO(Management by Objective)というものがあります。とこれをまた最初の年から書かされて、例えば第1四半期として、まずObjective No.1に何々をしますということを書きだすのです。で、このObjective(目標)を達成するためにはどういう主要な結果を、どういう時期に出さなきゃいけないか、これを全部書けと言われるのですよ。で、それを四半期ごとに定期的にマネージャーがレビューを行います。

マネージャーになったら、全員がそれやっていました。僕のマネージャーは、その人のマネージャーとそれもやっていて、まあ後でわかってくるんですけれど、バイスプレジデントだろうが誰だろうが、みんなそれをやっていたわけですね。

佐々木

アメリカ社会の、特にそのベンチャーの新しいもの作りの中で、新しいさまざまな知恵が集まっている組織の作られ方、思考も、姿勢も訓練されていくんですね。

吉田

思考は相当訓練されたと思います。いったい次の3ヵ月何をやろうとしているんだ、それを一緒に話し合って合意しようと。だから、契約社会のアメリカで言えば、これがやりやすいのでしょうね。別な言い方をすれば、それがないと評価のときに非常に困るわけです。なぜかというと、自分がこれをやったと言っても、マネージャーがそれは違うんじゃないかと考える、などというギャップが1年後に出てきてしまうとお互い不幸なわけです。

でも、Objective(目標)/Key Result(主要な成果)を毎四半期ごとにやっていれば、そんなにずれない。例えば4月には、前四半期である1、2、3月のObjectiveとKey Resultのレビューがあるわけです。そうすると、これはできていたから、Done(達成)だと、1って書かれるのですね。Half Done(半分だけ達成)だと1/2(2分の1)と書かれます。そして、Not Done(未達成)だとNDって書かれるのですよ。で、それぞれに、これは達成できましたね、とか言ってニコニコマークをつけられたり、または達成できなかった場合はに、Do you agree? (同意しますか?)と聞かれて、No, I don’t agree.(いえ、そうは思いません)などと話し、そこでディベートをして、Doneか、Half Doneか、それともNot Doneだったかっていうものを両者が合意して、そういうのをすべてにわたってやるわけです。そうすると、否が応でも1年の評価っていうのはそれを見れば、その人がたいへん優れた成果を上げたのか、それとも、期待されている程度の成果を出したのか、あるいは、期待値以下なのか、と、まあわかりますね。そうすると、サプライズがないということと、非常に明確に、なぜこういう評価なのかっていうことがわかります。

それから、Core Strength(自分の強み)を書くんですね。例えばカスタマー・オリエンテーション(顧客志向)が強いとか、Biz Acumen(ビジネス感覚)があるとか、または非常に経験値が深いとか、パッションがあるとかをいろいろ書きます。そこは定量的ではなく、その人の持っている強みというものを、まずは自分で書きます。それをマネージャーが検証して、確認していくのです。

それに加えて、自分で足らない部分も書くのですね。Areas for Improvement(改善分野)というのですが、そうするとそこで一番時間を使います。「今回はこのアイテムに関していうとNot Doneだけど、これはマネージャーの視点から見ると、例えばステークホルダー・マネジメント(利害関係者の調整)が悪かったのじゃないか」とか、プログラム・マネージメントのスキルが今ひとつだったとか、リーダーシップがなかったとか、もう当然、いろいろ書かれますね。それを参考にして、その次のステップに今度は進んでいくわけです。

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