組織づくりの工夫は

小林

我々のような会社は、グローバルには、結構縦割りの社会なんですよ。例えば、株式をやっているチームというのは、グローバルの株式のチームで、全体のその年の方針とか、まず決めてくるわけです。M&Aのチームは、グローバルM&Aのチームの方針というように。ですから日本のビジネスっていうのを見た時に、グローバルの方針だけで行くと、各部門てんでんばらばらになっちゃう危険性がある。

でも日本のお客様のところに行った時に、お客様は一つのメリルリンチだと思って我々と話をしていただいているわけですよね。ですから、やっぱりチームワークということのメリットを皆に実感してもらう必要があります。

以前は、どちらかというと、各部門がそれぞれお客様と接点を持っていて、自分の商品のためにお客様のところに個別に行っていたのを、もうちょっと組織的にして、お客様のところに行く営業マンは一人で、ただし、その営業マンに対して、株式部の人間も、債券部の人間も、M&Aのチームの人間もバックアップする。

だから、窓口になっているコンタクトの営業マンが、お客様がどういうニーズ、問題を抱えているのかっていうのを拾ってきたら、後ろで、それに合うような商品を、いろんなものをミックスして作って持っていく。すると、今回はお客様には株のソリューションが合っていた、と。

次の時には、実はM&Aのソリューションが合ったとか、「一緒に皆でいろんな力を持っています」ということを、情報を共有してから出すようにする。一個の商品だけを持っていったら、競合他社に持っていかれたかもしれない取引が、結果として、株式部には来なかったけれども債券部に来たとかになるわけです。

そういう風な成功体験を皆に共有してもらうことで、一つのチームとして働くことは、結果的にはトータルのバリューにものすごくメリットがあるっていうことを実感してもらうっていうことですね。

佐々木

それは、私たちのような小さな会社でも同じです。小さければ小さいほど、皆、それぞれ専門性が細分化されていて、お客様と話した時に、自分のことしか、やっぱり話せなくなってしまう。これを横につなげれば会社としてのチーム力が発揮できます。

私の立場からはそれがわかるから、つないでいくわけですが、それを各自に情報共有してもらい、活かしていくためには、さまざまな工夫がいると思うんです。情報共有はどういうやり方をして築いていったんでしょうか？

小林

我々のビジネスには難しい部分があって、情報共有はしたいんだけれども、してはいけない情報もあって、すべてを共有はできないんです。ただ一つは、マネジメントチームで、できる限り、どんなことが起こっているかっていうのを皆で話を共有する。

マネジメントチームはある程度共有できますから、そこで「こんなことをやっているよ」っていうのを、ルール違反にならない範囲でできるだけテーブルに出すようにする。そうするとそこに参加しているマネージメントの人間が、「ここでこんなことをやっているんだ。ちょっと待ってよ。うちでも同じ話を聞いたよね」っていうようなことがある、と。