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143
ボストンコンサルティンググループ パートナー&マネージング・ディレクター
秋池玲子さん

あとは、経営陣を替える

秋池

赤字と言えば、バスが一番の赤字で、他の事業では埋めようもありませんでした。ただ、地域のインフラなので、簡単には止められない。また、社員はその事業に誇りを持って、自分たちの報酬を削ってでもバス事業を維持しようとしていました。どの事業をしている人も、バス会社であることに誇りを持っていました。長い間厳しい状況に置かれていたにも関わらず、安全性も高く、その上、運営上の工夫を重ねていて、本当に尊敬の念を抱かされました。

とはいえ民間企業ですから、巨額の赤字事業は続けられない。そこで地元に路線ごとの赤字額を開示して、必要な路線を選んでいただき、また、それらの路線を維持するために、赤字分を補填してもらう交渉をしました。

とにかく最初は継続すべき事業を決めて、その事業に不必要なものは売却などする、継続する事業はどのようにして収益を確保するか、競争環境の中で強くなるかを考えます。あとは、経営陣のあり方を考えました。

佐々木

そうですね。何をすべきかがわかっても、人のことを実際にやっていくときには、一番のご苦労だろうと想像するんですけれども、秋池さんはソフトだから、全然それは苦労はないですか。どういうふうにやるんですか?

秋池

いわゆる経営陣、取締役の方たちは、経営責任を取らざるを得ないとは思っていらしたのではないでしょうか。

難しいのは、その後に誰になっていただくか、ということですね。社長は外部から来ていただきましたが、実務レベルは、一緒に仕事をしながら意を同じにする方を見つけていくしかありません。

後になって良かったと思うのは、毎週必ずすべての部門とミーティングをやったことです。

学校の時間割みたいになって、大変ではありましたが、毎週各部門の方々と会って議論をしていく中で、私が分かっていくこともあり、こちらの意図を分かっていただけることもありで、得るものが大きかったです。

実務のリーダーをどなたにしようか、というのを考えるのは会社の中に入ってから1ヵ月〜6週間ぐらいの時間がありました。毎週会う中で「やっぱり本当はこれがやりたかったんです」という方たちの中から、他の社員がついて行きたいと思うようなリーダーたちに出会いました。

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